Ce que j'aurais aimé savoir avant

C'est la phrase qui tient tout ce site. Elle n'est pas un slogan, c'est un constat.

J'ai passé vingt-cinq ans à encadrer des équipes sur le terrain. Personne ne m'a formé à ça. J'ai appris en me plantant, devant des gens qui méritaient mieux que mes erreurs de débutant, et je continue d'apprendre.

Ce que tu trouveras ici n'est pas une méthode de management. C'est ce que j'aurais voulu qu'on me dise, écrit par quelqu'un qui est passé par là.

Pourquoi un pseudonyme

Autant le dire tout de suite, parce que c'est la première question que je me poserais à ta place.

Thomas Duval n'est pas mon nom. Et ce n'est pas pour me cacher derrière un personnage, c'est pour deux raisons que je préfère expliquer.

La première, c'est que les histoires que je raconte ne sont pas seulement les miennes. Il y a des gens dedans. Des collaborateurs que j'ai mal managés, des collègues que j'ai déçus, des équipes qui ont supporté mes apprentissages. Aucun d'entre eux n'a signé pour apparaître dans un module de formation. J'ai changé tous les prénoms, retiré les lieux, les dates et les secteurs. Si l'un d'eux tombait sur ces pages, je veux qu'il puisse se reconnaître dans la situation sans que personne d'autre ne le reconnaisse.

La seconde, c'est que j'exerce encore. Je ne suis pas un ancien manager reconverti en consultant qui raconte le passé. Je manage des équipes aujourd'hui, avec les mêmes doutes et les mêmes journées trop courtes que toi. Ça rend ce que j'écris plus utile, et ça m'oblige à une discrétion que je ne compte pas lever.

Donc tu n'auras pas mon nom. Tu auras mes erreurs, ce qui est plus rare.

D'où je viens

Mon premier travail, c'était nettoyer les sols d'un magasin, la nuit. Ensuite la vente, d'abord salarié, puis en indépendant avec trois vendeurs qui m'avaient suivi.

Un jour, j'ai fait la plonge dans un restaurant. Puis j'ai répondu à une annonce de serveur avec un CV un peu arrangé. Le patron l'avait sans doute compris. Il m'a quand même donné ma chance, et j'ai appris sur le tas, jusqu'à devenir chef de salle.

Après, il y a eu la vente, le coaching d'une équipe de commerciaux, un bar à faire tourner, des années à l'étranger à gérer de la logistique, puis des postes où j'encadrais d'autres managers.

Je n'ai pas de diplôme de management. J'ai été promu comme la plupart des managers de terrain le sont: parce que j'étais bon dans mon métier, et parce qu'il fallait quelqu'un.

Personne ne m'a prévenu que je venais de changer de métier, pas d'obtenir une promotion. C'est la chose que je répète le plus souvent aujourd'hui, et c'est celle que j'ai comprise le plus tard.

Ce que j'ai raté

Je pourrais te lister mes réussites. Elles n'apprendraient rien à personne, et elles ne ressemblent pas à ce que tu vis cette semaine.

Voilà plutôt quatre choses que j'ai mal faites, et qui sont devenues quatre modules.

J'ai laissé couler pendant trois mois. Un très bon élément démolissait les idées des autres en réunion. Il délivrait, alors j'ai fait l'autruche en me disant que c'était son caractère. C'est une personne récemment arrivée qui m'a réveillé, en venant me demander discrètement si « c'était la norme ici de se faire parler comme ça ». Mon silence validait son comportement. Un recadrage repoussé ne préserve pas la paix, il détruit à petit feu la confiance de tous ceux qui regardent leur manager se taire.

J'ai réécrit le travail de quelqu'un pendant la nuit. Une présentation client, à deux jours de l'échéance, qui ne collait pas à ma vision. Je l'ai refaite seul et je lui ai dit le lendemain que c'était juste pour aller plus vite. Il n'y a pas eu de dispute, il y a eu une extinction totale. Plus aucune idée en réunion, et à chaque dossier un « dis-moi exactement comment tu veux que je fasse ». J'avais tué son initiative en une nuit.

J'ai attendu l'entretien annuel pour dire ce qui n'allait pas. Mon collaborateur arrive confiant, persuadé d'obtenir son échelon. Je dois lui annoncer que c'est non. Il se décompose et me lance: « tu m'as dit super boulot toute l'année, tu n'as jamais fait une remarque, et tu attends aujourd'hui pour me sanctionner ? » Il avait raison. Pour éviter de petites frictions, j'avais fabriqué une rupture.

Je n'ai pas dit merci quand quelqu'un a sauvé un projet. Des week-ends et des soirées pour éviter un décalage de livraison. Les délais tenus, j'ai soufflé et je suis passé aux urgences suivantes. Deux mois plus tard, en point trimestriel, elle m'a coupé: « tu ne me remarques que quand je me plante. » J'avais pris un engagement exceptionnel pour un dû.

Aucune de ces quatre erreurs n'est spectaculaire. C'est bien le problème: ce sont celles qu'on refait.

Pourquoi j'écris ça maintenant

Il arrive un moment où l'on a moins besoin de prouver et plus envie de transmettre. Je crois que j'en suis là.

Ce que je sais, c'est qu'il n'existait pas ce que je cherchais. Des livres de management, il y en a des milliers, et beaucoup sont bons. Mais presque tous sont écrits par des gens qui enseignent, pas par des gens qui managent. Ils décrivent ce qu'il faudrait faire. Ils ne racontent pas ce que ça coûte quand on s'y prend mal.

Ce que tu trouveras ici, et ce que tu n'y trouveras pas

Ce que tu trouveras. Des modules courts, construits autour d'un outil et d'un cas vécu. De quoi faire quelque chose de différent dès la conversation de demain. Et deux modules gratuits, pour voir si on se comprend avant que tu paies quoi que ce soit.

Ce que tu n'y trouveras pas. Pas de leçons. Pas de recette qui marche à tous les coups. Pas de chiffre inventé pour faire sérieux: quand je n'ai pas de source vérifiable, je ne donne pas de chiffre. Et aucun conseil juridique, parce que ce n'est pas mon métier et que tes RH sont mieux placés.

Je ne te dirai pas comment bien manager. Je te dirai ce que ça coûte quand on s'y prend mal, et quoi faire à la place.

Commence par les deux modules gratuits. Ton adresse e-mail, rien d'autre.

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